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战略调整期如何规划人力资源？

战略调整期如何规划人力资源？ 2011年12月04日 来源： 专家：成伟管理顾问公司高级咨询顾问 余黎旭 案例：我们从事特种牛肉代理已经5年了，这种牛肉只有欧洲几个国家生产，我们从其中一个国家的一个大批发商手里获得的中国总代理权。我们发现最近两年来国内客户的要求越来越细，各种要求也越来越多。我们以前公司员工只驻北京的模式好像越来越不适应业务的变化了。另外，我们有意不再从原来的那个大批发商那里进口牛肉，而想直接从生产商那里进货，因为这样可以在价格上更具优势。 现在我公司的人员构成是这样的：一个总经理、两个副总经理是元老，两个办公室正副主任，年龄都是40多岁，其他员工都是这几年进来的大学生，有学贸易的，有学外语的，年龄都20岁出头。 我的问题是，为了企业未来的发展，我对我的人力资源应该有哪些规划？哪些人是我的核心人力资源需要留下，又需要再招聘进来哪些人才，而哪些人是不需要的人力成本，不适应公司未来发展的？ 这个案例的背景是传统外贸公司（进出口公司）在转型过程中通常遇到的人力资源规划问题。该公司（以下称A公司）主要业务和人员结构非常近似于我国传统代理制的外贸公司：主要是国际贸易、国际商务、国际运输和外语等专业人员。如案例所述，A公司中除了主要领导外，员工基本是学贸易和外语专业的大学毕业生。 在新的环境下，传统外贸公司必然面临着业务转型，方向大致有两个：一个是向专业服务发展，如进出口报关、物流运输以及涉及进出口的金融、财务服务；另一个是向专业产品经销或实业发展，从事某类产品或技术的经销和代理，甚至参与生产和研发。 从案例中可以了解到，A公司有意从生产商直接进货和在国内其他城市建立分支机构，是为朝第二个方向即专业产品经销方向发展。建议A公司在做人力资源规划之前应首先确定自身的定位和未来几年的经营战略。在确定了整体战略后，建议从以下几方面开展人力资源规划：规划未来的组织结构、制定人力资源需求计划、制定人力资源补充计划、制定人员培训计划、制定人力资源使用计划。 规划未来组织结构 A公司如确定向专业产品经销方向发展，势必在内部组织结构中增设市场、销售等部门，并将这些部门作为公司核心业务部门，而进出口、储运等部门则可能逐渐转变为职能服务部门。 制定人力资源需求计划 根据调整后的业务和组织结构，决定须增加人员的层次和数量。如A公司将业务集中在进口肉类制品经销方面，则应在国际合作与国内营销两方面引进人才。在国际合作方面，应着力引进熟悉国际食品加工行业和具有与肉类制品供货商合作经验的人才；而在国内营销方面，首先要引进与食品、餐饮管理等专业和具有供应链管理经验的营销人员。同时，还应有计划地储备一些熟悉食品检验、卫生相关法规的专业人员。另外，公司中现有国际贸易、报关、储运等专业人员在未来将作为后台支持部门业务人员。如公司进一步以产品和市场作为发展目标，这些职能部门的业务在未来可采取外包的形式逐渐从公司中剥离。 制定人力资源补充计划 公司应全面评估现有人力资源水平，依据关键岗位职责评估现有的人员，可采取内部选拔和外部招聘相结合的方法，并确定外聘的来源和方式，积极猎取社会上稀缺的、公司未来急需的人才，以避免这种专业人才的缺乏。 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，加强对现有员工的产品专业知识和工作技能的培训。公司应做好三方面的培训计划：对新到岗的人员做上岗培训，包括岗位职责、业务流程、专业技能和公司规章等；对普通员工做提高素质培训，包括帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务；对中高层管理人员做管理培训，包括管理能力、管理技术、市场分析方法及决策判断能力方面的培训。制定人力资源使用计划 人力资源规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力资源运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力资源使用包括下面五项：职位功能及职位重组、工作指派及调整、升职及选调、职务丰富化、人力检查及调节等。 总的来讲，配合公司的业务转型，面向国外生产商的采购人员和面向国内市场的销售人员将成为公司的骨干，其中一部分可以通过内部员工的培养来解决，必要时要从外部招聘一些有实践经验的人才加以补充。 (end)

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